Gestionar cuando la incertidumbre no tiene límites

Por Henry Cullell, gerente general de Comercial LF S.A.

En pandemia, las empresas han debido enfrentar la incertidumbre apoyándose en métodos, procesos y formas de hacer las cosas que fueron concebidas en “tiempos normales” y con el fin de mitigar el riesgo de lo desconocido, tanto en magnitud como en duración.

Se constata que la actual incertidumbre está logrando niveles “extremos” y, aún más cuando haciendo lo probado y exitoso no logra obtener los resultados esperados. Esto se ha convertido en áspero y desgastante para la salud mental y física de las personas que dirigen empresas, y los está llevando a ver amenazas que ponen en duda los propósitos del negocio.

La magnitud de esta incertidumbre crece al mismo ritmo de cambio de la información que consideramos válida y oportuna a la hora de tomar acciones, exigiendo dinamizar el aprendizaje y a diseñar respuestas dúctiles a los acontecimientos diarios.

Además de la magnitud, también debemos enfrentar la duración de esta incertidumbre, y es está dimensión la que asusta más al construir los posibles escenarios de sobrevivencia de las empresas.

Los ejemplos son múltiples. El pronóstico de la magnitud de la contracción del PIB mundial, realizada por el FMI para 2020, es más del doble de lo ocurrido en la anterior crisis financiera mundial del 2009, mientras que, en nuestro país, el Banco Central corrigió a la baja el crecimiento tal como lo muestra en el último IPOM.

A los inicios de la pandemia, los expertos modelaban curvas de recuperación en forma de “V” y ahora se habla de una “W” cíclica, hasta por lo menos el primer semestre del 2022, como consecuencia de los rebrotes y de lo lento que será implementar una vacunación masiva.

Según una métrica desarrollada por investigadores de varias escuelas de negocios de EE.UU., la incertidumbre diaria, en la actual pandemia, se ha elevado durante casi 200 días seguidos. Por el contrario, durante la crisis financiera de 2008-2009 se experimentó una incertidumbre proporcional en varias ocasiones durante un máximo de 27 días consecutivos.

Los eventos del huracán Katrina o el desastre nuclear de Fukushima Daiichi, provocaron altos niveles de incertidumbre para comunidades o industrias particulares. Sin embargo, su magnitud y duración disminuyó de manera constante con el paso del tiempo. En la crisis actual, la elevada incertidumbre es un fenómeno generalizado y los acontecimientos desencadenan efectos agravantes a tal punto que el brote de Covid-19 ya representa siete de las diez lecturas diarias más altas de la historia.

Todas las proyecciones para el fin de esta crisis jamás se cumplieron y son estos desaciertos los que convencen a sostener que la incertidumbre será más extensa, aunque sepamos que Chile iniciará la vacunación contra el Covid-19 durante el primer trimestre del 2021.

Los que trabajamos en HORECA, vemos que cualquier ingreso proyectado para nuestras empresas no es relevante en una economía donde las autoridades implementan medidas de reactivación y control, intentando equilibrar objetivos sanitarios y económicos, pero sin planes de ayuda.

Sabemos que las consecuencias de medidas políticas, económicas y sanitarias deben ser siempre consideradas y entendidas para gestionar las empresas en una crisis. Sin embargo, y es muy común que ocurra, que Autoridad y empresa tengan lecturas y valoraciones muy asimétricas, lo que nos lleva a trabajar de manera inadecuada y aceptar que la sobrevivencia de las empresas, requieren de alta flexibilidad, capacidad de acción colectiva y rapidez para enfrentar los desafíos.

Con todos los acontecimientos ocurridos desde el Estallido Social a la fecha, no hay duda que esta forma de trabajar llegó para quedarse por un buen tiempo. Así es, lamentable.

Cabe hacer una pregunta, ¿por qué el modelo operativo que fue exitoso y ha funcionado por años, no sirve?, porque hoy, en esta pandemia, gestionar empresas requiere de combinar lo desconocido y con lo conocido. Estamos frente a una incertidumbre extrema de talla global, que es atípica, que se sabe poco en toda la humanidad y que, además, está generando una crisis existencial para las empresas.

Lo positivo de las crisis existenciales de empresas, es que se dispone de información relevante de aquellos modelos que resultan ser exitosos o no, cuando operan con alta incertidumbre.

Esta situación, nos enfrenta al desafío de experimentar y crear procesos capaces de abordar los problemas que emerjan en condiciones altamente inciertas. Sin duda, las soluciones se encontrarán luego de repasar y cuestionar los procesos de pensamiento colectivo y desafiar nuestras propias suposiciones.

No es momento para pecar de optimismo individual o colectivo. Podemos concluir diseñando e implementado estrategias débiles para escenarios hostiles y cargados de imponderables. ¿Y por qué podría suceder esto?, por la simple razón de que las empresas no pueden o no quieren creer lo mal que podría llegar a ser la situación venidera. Y sino lo cree, observe los resultados de cada una de las acciones aplicadas en los meses pasados y su resultado.

Ya sabemos que la información es inestable. Todos los datos epidemiológicos han permanecido en un cambio constante. Diagnóstico que también se extiende a los datos económicos que, en esta crisis y producto de la misma velocidad y severidad del cambio, se han caracterizado por ser deficientes o faltantes.

Esta es la razón por la que cualquier estrategia comercial anterior, sustentada en supuestos de alta ocurrencia, no tuvo éxito y, lamentablemente, esta manera de planificar nos está llevando a que los escenarios «más probable» no se cumplan. El cambio pasa por estar atentos y sensibles a la posibilidad de que lo claro y seguro, puede ser totalmente incorrecto.

No sirve asumir que una suposición es un hecho. Cualquier nueva información podría invalidar todo. De esta manera es como empieza el agotamiento del equipo de trabajo y se inhiben todos los procesos de análisis, dando paso a la crisis existencial de las empresas.

En situaciones de incertidumbre extrema, las empresas no pueden volver a la normalidad durante mucho tiempo. Esto nos expone al riesgo de cansancio frente al cambio constante e interminable. Siempre las crisis nos movilizan a mitigar los efectos negativos. Sin embargo, una vez que la adrenalina se desvanece, la incertidumbre continua y se vuelve enervante.

Esto provoca daños severos en la efectividad de la gestión, disminuyendo la capacidad de respuesta hasta alcanzar el deterioro general de la calidad del trabajo.

El equipo empieza a paralizarse por intentar tener mayor rigor analítico. Lamentablemente y con la magnitud de la crisis actual, existe una alta posibilidad de que nunca se logre el rigor buscado. En este escenario, es preferible actuar sobre lo que se sabe y adaptar la estrategia a medida que se cuente con nueva información.

Entonces, ¿cómo se puede desarrollar una gestión adecuada ante una incertidumbre extrema?, en dos pasos. Primero, enfrentar la crisis con respuestas oportunas y centralizadas como todos lo hicimos al comienzo de esta. Pero luego es necesario cambiar a formas operativas que sean sostenibles y que reaccionen adecuadamente a una incertidumbre que durará meses o probablemente años.

A modo de ejemplo, luego de haber ocurrido el ataque terrorista del 11 de septiembre, se desarrolló una incertidumbre extrema y obligó al Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York, cambiar su modelo operativo de respuesta inmediata por uno que le permita manejar incendios continuos y además sostener las actividades de recuperación durante meses.

Demás está decir que se acabaron las revisiones periódicas de planes estáticos. Es necesario reunirse para estructurar, discutir, descubrir, diseñar y ejecutar decisiones flexibles e inmediatas. El equipo tiene que trabajar sin paradigmas y suposiciones habituales si quiere ser efectivo en el diagnóstico de la situación actual, en considerar sus implicaciones prácticas, en explorar la posible evolución y en ejecutar asertivamente las acciones.

Las crisis sin precedentes necesitan ser lideradas y gestionadas de manera audaz y veloz con acciones que tampoco tienen precedentes. Además, se debe estar siempre dispuestos a cambiar el rumbo si la situación cambia. En definitiva, el desarrollo de la gestión no pasará por asegurarse que el equipo de trabajo cumpla un plan, sino en comprender y responder a un cambio altamente dinámico y desgarrador.

La incertidumbre extrema, definida en términos de magnitud y duración genera un entorno operativo difícil para cualquier tipo y calidad de gestión de las empresas. Las circunstancias radicalmente cambiadas exigen nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos.

Es necesario desarrollar tolerancia a la ambigüedad, cadencia operativa acelerada y cultura de rediseño y revisión constante de procesos, a medida que se desarrolla la crisis, para garantizar la sobrevivencia de las empresas.